Howard Gardner

Director del Proyecto Cero de la Escuela de Educación de la Universidad de Harvard

Profesor de Neurología de la
Universidad de Boston

¿Cuál de las disciplinas escolares es “dueña” del liderazgo? Tradicionalmente, el estudio del liderazgo ha sido considerado dentro de la esfera de las ciencias políticas. Los cientistas políticos han considerado el liderazgo desde el punto de vista del poder que mantienen las personas e instituciones líderes, las políticas que son implementadas, y los intereses de varios públicos dentro de la sociedad. Otras disciplinas han tenido su “decir” de tiempo en tiempo. Representantes de mi disciplina de sicología, por ejemplo, han examinado la personalidad de líderes y han considerado las necesidades inconscientes de los líderes así como los deseos de aquellos que son liderados.

Usualmente se obtiene un retraso entre el instante en el que los investigadores labran primero nuevos territorios y aquellos fuera de la disciplina se dan cuenta del cambio de paradigma. Tal es el caso de la sicología. Para la mayoría del público, la sicología todavía significa psicoanálisis, a la Freud, o conductismo, a la Skinner y Hans Eysenck. Pero por acuerdo general, durante las últimas décadas, la mayor energía en sicología ha venido de los estudios cognitivos. Estimulados por el trabajo fundamental de escolares tales como Donald Broadbent, Jerome Bruner, Philip Johnson-Laird, Jean Piaget, y Anne Triesman, los sicólogos han estudiado las maneras cambiantes en el que individuos representan conocimientos y los roles de esas representaciones en determinar creencias y acciones.

El entendimiento tradicional puede ser mejorado significativamente al adoptarse el lente del cognotivista. Poniéndome estos lentes, yo interpreto el liderazgo como una transacción que ocurre dentro (y entre) las mentes de los líderes y seguidores. Un líder es un individuo que crea una historia - que afecta significativamente los pensamientos, conductas, y sentimientos - de un número significativo de personas (llamadas seguidores). Dado que los seguidores invariablemente conocen muchas historias, un líder puede sólo ser efectivo si su historia es poderosa, si puede competir exitosamente para influenciar con historias ya prevalecientes. En mi análisis, las historias más poderosas resultan ser las de identidad; historias que ayudan a los individuos a descubrir quiénes son, de dónde vienen, dónde están, o deberían apuntar. Un elemento crucial en la efectividad de una historia depende de si el líder “encarna” la historia - si las acciones propias del líder y su manera de vida refuerza los temas de una historia que él o ella relata.

En esta definición, Margaret Thatcher emerge como un líder efectivo en los tiempos recientes. Las Señora Thatcher ha creado una historia bien definida para comunicar: esta historia narra la crónica de la declinación de Inglaterra desde su anterior grandeza, las necesidades de cortar los excesos del estado socialista y liberar las energías del mercado; si uno proseguía esta visión, una nueva y más fuerte y vibrante nación podría emerger. Esta historia de que “El Partido Laborista no estaba funcionando” prometía exitosamente con las “contra - historias” de socialismo sindical y de varios compromisos Tory-Laboristas del período de posguerra. Aunque la misma Señora Thatcher se beneficiaba de tener un marido adinerado, ella era capaz de convencer a millones de británicos que encarnaba la historia que relataba; que ella había empleado considerable cantidad de ingenio y energía para lograr cosas en su vida propia y que ella contribuía personalmente a la revigorización de Inglaterra por su coraje mostrado durante la Guerra de las Malvinas y tras el atentado terrorista al congreso del Partido Conservador en Brighton.

En Mentes que Lideran, yo estudié 21 líderes, abarcando desde aquellos que empezaron como escolares (la antropóloga Margaret Mead, el físico Robert Oppeinheimer), aquellos que lideraron organizaciones grandes pero circunscritas (Papa Juan XXIII, Alfred Sloan de General Motors), líderes de naciones (Margaret Thatcher), hasta aquellos que intentaron liderar más allá de las fronteras nacionales (Mahatma Gandhi y Joan Monnet). Este estudio reveló hechos intrigantes que caracterizan a los líderes efectivos: por ejemplo, la importancia de dones en el lenguaje oral y en entender las motivaciones de otras personas; el rol determinante de viajes en la vida temprana para desarrollar un sentido más inclusionario de la identidad; la capacidad a edad temprana de desafiar individuos en autoridad, pero haciéndolo de tal manera en que uno gane respeto más que cólera.

Quizás, lo más revelador, es que el estudio llamó la atención de las diferencias entre dirigirse a un grupo relativamente circunscrito, que tiene conocimientos y valores comunes, y un grupo heterogéneo, como los ciudadanos de una nación. Cuando uno se está dirigiendo a un grupo circunscrito - Margaret Mead hablando a colegas antropólogos, Alfred Sloan dirigiéndose a supervisores de General Motors - uno puede desarrollar una historia relativamente sofisticada. Cuando uno se está dirigiendo a un grupo más heterogéneo, es necesario comenzar por contar un historia “no escolarizada” muy simple - generalmente hablando, un tipo de saga de “La Guerra de las Galaxias” que nos incita a pelear a “nosotros”, las personas buenas, contra “ellos”, aquellos que están descarriados o son el diablo. Margaret Thatcher (y su contraparte norteamericana Ronald Reagan) sobresalían en crear un fuerte contraste entre aquellos que se unían a su revolución de mercado y aquellos que proveían obstáculos o solo “no lo entendían”.

El líder visionario debe comenzar con una historia simple (si no simplística), pero necesita no terminar allí. Lo que distingue a Mahatma Gandhi y Jean Monnet de la mayoría de los otros líderes es que, a través del tiempo, ellos fueron capaces de convencer a sus seguidores de historias más sofisticadas. Gandhi convenció a los hindúes y ciudadanos de otras naciones que el conflicto no necesita ser violento y que ambas partes en una competencia pueden resultar fortalecidas en una lucha desempeñada adecuadamente. Monnet convenció a los franceses así como a ciudadanos y líderes de otras naciones que Europa no necesitaba permanecer como una colección de estados siempre-hostiles; puede haber poder, beneficios y paz, al disolver o atenuar las fronteras entre estados europeos. Gandhi y Monnet sufrieron muchos contratiempos, pero, como Monnet lo puso, ellos consideraban el fracaso como una oportunidad. Y al mantener la vista en el mismo objetivo por 60 años, siendo siempre flexible en los métodos, ellos lograron algo de progreso en cambiar las representaciones mentales dominantes de millones e individuos.

Un líder en la era contemporánea debe conocer, y de alguna manera balancear, tres tipos de preocupaciones:

Primero que todo, un líder necesita entender las características constantes del liderazgo. Estas incluyen la necesidad de construir y convincentemente comunicar una historia clara y persuasiva; la capacidad de encarnar la historia en la vida propia de uno; una apreciación de la naturaleza de la audiencia propia, incluyendo las características constantes y las cambiantes; una disposición a invertir energías en construir y mantener una organización que lo soporte; la habilidad de hacer uso, sin ser sobrepasado, del creciente conocimiento técnico.

Segundo, un líder necesita anticipar y tratar con nuevas tendencias, que necesariamente afectará al liderazgo en los años venideros. Hoy en día, cualquier líder debe confrontar las posibilidades de destrucción mundial gradual o inmediata; nuevas formas de comunicación instantánea, copiosa, y a menudo sobresimplificadas; la muerte virtual de todo sentido de privacidad; la proliferación de entidades que transcienden fronteras nacionales; y las reacciones quizás predecibles de tales tendencias todavía no establecidas, en la forma de un avivado tribalismo y fundamentalismo.

Tercero, los líderes necesitan apreciar las paradojas centrales en la práctica del liderazgo; y en la medida de lo posible, deberían educar a sus seguidores sobre estas situaciones problemáticas. Como mínimo, deberían tener en cuenta que la mayoría del lego ya asume que cualquiera puede ser líder, o que el liderazgo involucra poderes místicos. Los líderes que serán efectivos en el futuro necesitan ser capaces de comunicar un conjunto más completo de proposiciones: la tensión entre el conocimiento técnico que es necesario para juicios profundos y una preocupación para mayores metas y valores que no pueden nunca ser dictados por el solo techne; el potencial de las historias ya sea para ampliar o fragmentar un sentido de comunidad; el hecho que los líderes están agrietados pero que tales defectos deben ser puestos en perspectiva; el deseo de una síntesis entre análisis racionales (a la Monnet) y preocupaciones espirituales (a la Gandhi); la necesidad de ayudar a líderes, o compartir sus cargas, en vez de simplemente criticarlos y socavar su autoridad; la verdad de que todos los líderes eventualmente encuentran fracasos, pero que ellos deben ser juzgados por si han intentado liderar en una dirección apropiada.

El esquema y las sugerencias se aplican a todos los líderes, en cualquier tipo de dominio, incluyendo educación. Algunos líderes educacionales proveen liderazgo indirecto, a través de poderosos productos simbólicos que ellos crean. Pensamos en Jean Jacques Rousseau, John Henry Cardinal Newman, y John Dewey en esta vena. Otros líderes proveen liderazgo directo, a través de historias que ellos comunican a los estudiantes, académicos y otros constituyentes. En el pasado, estas dos formas de liderazgo eran a menudo capaces de reforzarse mutuamente, por ejemplo, en las enseñanzas y escritos de María Montessori o A.S. Neil. Hoy en día, sin embargo, las demandas administrativas y públicas a liderazgo directo - ya sea al profesor de escuela primaria o al rector de una gran universidad - son tales que ellos raramente permiten el tiempo para el proceso creativo y reflexivo requerido para el liderazgo indirecto. Por cierto, mi visión decididamente tradicional del liderazgo como corporizada en un solo individuo, sustancia la crítica posmoderna del liderazgo en al menos un aspecto: La “historia” del líder omnipotente y omnisciente puede ser una reliquia del pasado.

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Este ensayo, traducido por AutoMind con motivo de la visita de Howard Gardner a Argentina y Chile a dictar conferencias organizadas por AutoMind en 1997, apareció primero en el Suplemento de Educación Superior de TIMES, Londres, y es publicado con la autorización del autor.